経理AXサービス「Bill One」の成長を最前線で支えているのが、インサイドセールス組織であるBill One事業部セールスディベロップメント部（以下、SD部）です。
組織の拡大とともに、求められる人材の要件もまた、進化を遂げています。単なるアポイント獲得部隊ではなく、マーケティングとセールスをつなぐ「事業の心臓」としての役割。そして、困難に直面した際、環境や他者のせいにせず、自らの行動を変容させて成果を手繰り寄せる「自走力」。
今回は、SD部のビジョンを描く副部長の岸根知弘と、現場の最前線で成果を出し続けるマネジャーの佐藤千緩、プレーヤーの栗原友佳にインタビュー。マネジャーとメンバー、それぞれの視点から「リアルな壁と成長」を語ってもらいました。
事業部の心臓として、Bill Oneの可能性を拓く
まずはマネジメントの視点からお伺いします。現在、Bill One SD部は事業全体の中でどのような役割を担っているのでしょうか。
岸根：私たちは最近、部のミッションを新しく言語化しました。それは「事業部の心臓として、Bill Oneの可能性を拓く」というものです。
業務内容を表面的に見れば、マーケティング部門が獲得したリード（見込み顧客）にアプローチし、商談を創出してフィールドセールス部門へパスすることです。しかし、私たちの役割の本質はそこに留まりません。
心臓が止まると全身の機能が停止するように、SaaSビジネスにおいてインサイドセールスが機能不全に陥れば、事業全体の成長は止まってしまいます。フィールドセールスもカスタマーサクセスも、私たちが商談という「血液」を送り出さなければ動き出せません。その意味で、私たちは事業に対して極めて重い責任、いわば「事業を止めない」という強烈なプレッシャーと誇りを背負っています。
「心臓」というのは非常に重みのある言葉ですね。その中で、「数字」や「目標」をどのように捉えているのでしょうか。
岸根： 数字は単なる管理のためのノルマではなく、「責任」そのものだと捉えています。 私たちが目標を達成するか否かが、事業計画の進捗にダイレクトに直結します。だからこそ、数字を追うプロセスを通じて、メンバーには「どうすれば達成できるか」という視座を高く持ってもらいたいと考えています。
ここで重要なのが、私たちの組織文化である「グロースマインドセット」です。高い目標に対して、「無理だ」「環境が悪い」と外部環境のせいにして諦めるのではなく、失敗すらも成長の機会と捉え、自らの行動を変えていく。数字を追うことは、そのマインドセットを鍛え、ビジネスパーソンとしての足腰を強くするための「成長のためのものさし」なのです。
採用で見極めるのは「主体性」と「逆算思考」
今回、採用要件をより明確化したと伺いました。具体的にどのような人物像を求めているのでしょうか。
岸根：採用において最も重視しているのは、「自律駆動で主体的に動けるか」、そして「目標から逆算して考えられるか」という点です。
面接では、過去の目標達成経験について「なぜその結果になったのか」を何度も深掘りします。成果を出している方は、必ず目標から逆算して行動計画を立てています。 「頑張りましたがダメでした」で終わるのではなく、目標と現状のギャップを埋めるため、いかに論理的に思考し、行動を積み重ねたかを自分自身の言葉で明確に語れるかを聞いています。
また、うまくいかなかった時に「仕組みが悪い」「顧客リストが悪い」と外部環境に原因を求める傾向がある方は、変化の激しい当社の環境では活躍が難しいと考えています。Bill Oneは四半期ごとに組織体制も戦略も変わるほどスピードが速い事業部です。その変化を嘆くのではなく、「この環境でどう成果を出すか」を自ら考え、最短距離でPDCAを回せる人。そんな「意思と意図」を持って判断できる仲間を求めています。
想像以上にシビア。でも、想像以上にフェアだった
ここからは、現場で活躍するお二人にお話を伺います。入社前と入社後で、インサイドセールスの印象にギャップはありましたか？
佐藤：私は前職でもインサイドセールスとフィールドセールスを経験していましたが、Sansanは想像以上に「実力主義」だと感じました。 入社前は、これだけの規模の会社なので、多少は年功序列的な要素や、社内政治のようなものがあるのかなと思っていたんです。でも、蓋を開けてみたら全く違いました。
年齢も社歴も関係なく、成果を出せば正当に評価され、次のチャンスが巡ってくる。逆に言えば、やらなければシビアに評価が下がる。その潔さが、私にはとても心地よかったです。評価制度が非常にフラットで、「上司と仲が良いから上がる」といった曖昧さが一切ないことには驚きましたし、納得感がありました。
栗原：私は前職が伝統的な日系の大手企業だったので、環境の違いはさらに大きかったですね。前職ではのんびりとした雰囲気もありましたが、入社してからは 毎日の成果が数字で可視化され、同期の存在も刺激になっています。
最初は「量を回すだけのテレアポ部隊なのかな」という不安も少しあったのですが、実際は違いました。もちろん行動量は大前提として必要ですが、それ以上に「質」が問われます。お客さまの検討状況は随時変わるので、一度の電話で完結させるのではなく、定期的に接点を持ち続け、中長期的なサイクルでBill Oneの価値を浸透させていくことが重要だと実感しました。
「質」という言葉が出ましたが、具体的にどのような難しさや面白さがあるのでしょうか。
佐藤： 当社インサイドセールスは、単にアポイントを取ればいいわけではありません。受注につながる見込みが立った状態といえる、確度の高い案件化の基準があり、そこに至るまでのヒアリングの質が厳しく問われます。社内のデータベースや過去の商談履歴をフル活用し、誰に、いつ、どうアプローチすれば刺さるかを徹底的に仮説立てします。
以前、過去に失注した企業さまに対して、履歴を分析した上でアプローチし、自分が仮説を立てた通りの文脈でアポイントが取れ、受注に繋がったことがありました。その時は「自分だからこそ取れた」という介在価値を強く感じて、心から嬉しかったですね。
栗原： 私も同感です。私たちが対峙するのは、まだ課題が明確になっていないお客さまです。マーケティング部門が獲得したリードには、「こんな課題を持つ層にアプローチしたい」という狙いが必ずあります。その施策の意図を読み解き、相手の関心を引き出すワードや訴求を考えます。その準備をした上で、電話をすることでお客さま自身も気づいていない潜在的な課題を顕在化させます。
そして、その情報をフィールドセールスに連携する際も、「このお客さまは組織が縦割りだから、こういう切り口で提案してほしい」「他社事例を重視されるので、ここを強調してほしい」と、商談のプロデューサーとしてパスを出します。自分のパスが決定打となって受注が決まった時は、まさに「事業を動かしている」という手応えを感じます。
ロープレ不合格で泣いた
華々しい活躍の裏には、苦労もあったと思います。正直に「しんどかった」経験と、それをどう乗り越えたか教えてください。
佐藤： 入社直後の研修ですね。これが本当にしんどかったです（笑）。 現場に出る前に、トレーナー相手にロープレをして合格をもらわなければならないのですが、私は1回目の試験で見事に落ちまして…。
研修で教えてもらったことを徹底的にインプットしトーク練習をして臨んだので正直自信はありました。「絶対に受かる」と思って臨んだのに、フィードバックで至らない点を指摘され、不合格に。その悔しさと、同期に置いていかれる焦りで、終わった後にトイレの個室に駆け込んで泣きました。「私には才能がないんじゃないか」「転職は間違いだったんじゃないか」とまで思い詰めましたね。
そこからどうやって立て直したのですか？
佐藤：「泣いていても状況は変わらない」と腹をくくりました。そこからは、合格した人や同期・先輩の録音を聞き込み、「なぜこの言い回しが良いのか」を分析し、自分のトークに落とし込む。朝から晩までロープレの練習だけを繰り返しました。多分、30時間は練習しました。
その結果、2回目の試験で合格できました。あの時、自分の実力不足を認めてトークの質を上げるために行動量でカバーした経験が、今の自信に繋がっていると感じます。
栗原：私も「同期と比較されること」の辛さはありましたが、乗り越えられた要因は「素直さ」と「他責にしないスタンス」だったと思います。
入社当初、ロープレの練習相手をしてくれたのはインターン生でした。社会人経験は私の方が長いのですが、Bill Oneのインサイドセールスとしては彼の方が先輩です。彼から「栗原さんのトーク、ここがもっと改善できますね」とフィードバックをもらった時、変なプライドを持たずに「なるほど、確かに！」と素直に受け入れられたのが大きかったです。
年下のインターン生からの指摘を素直に聞くというのは、簡単そうで意外と難しいことかもしれません。
栗原：そうですね。でも、成果を出している人には必ず理由があります。年齢や社歴に関係なく、正しいフィードバックは宝物です。まずは言われたことを徹底的に真似てみる。今までの自分のやり方に固執せず、ゼロベースで取り組めたからこそ、早期にキャッチアップできたのだと思います。
うまくいかない時に、「リストが悪い」「スクリプトが悪い」と環境のせいにするのは簡単です。しかし、同じ状況でも成果を出している仲間がいる以上、改善の余地は自分にあるはず。そう捉えて、「自分は何を変えればいいか」を探求し続けられる人が、この組織で成長していけるのだと思います。
「意思」を持って判断できる人が、未来をつくる
お二人の話を聞いていると、記事前半、副部長岸根さんが話していた「他責にしない」「自律駆動」という要素が、現場の行動レベルで浸透しているのを感じます。では、どんな人がこの組織で伸びると感じていますか？
佐藤：大きく2つあります。1つは、先ほど栗原さんも言っていた「素直さ」です。 中途入社の方は、前職での成功体験やプライドがあると思います。しかし、SansanにはSansanの、今のフェーズに合った成功パターンがあります。まずはそれを素直に吸収し、実行できる人。アドバイスをすぐに行動に移せる人は成長スピードが圧倒的に速いです。
先ほどもお伝えしましたが、もう1つは、「量と質のバランスを自分で考え、PDCAを回せる人」です。 最初は架電数などの「量」を求められます。60件、70件とかけるのは大変ですが、質を高めるためには一定の母数が必要です。その時に、「ただ言われたからかける」のではなく、「80件かけるためには午前中にこれだけ終わらせよう」「この時間帯は繋がりにくいからリスト整理に充てよう」と、自分で意図を持って行動を設計できる人が伸びています。
栗原： それに加えて、「周囲への還元を惜しまない人」ですね。 ハイプレイヤーの方々を見ていると、自分がうまくいったナレッジを独り占めせず、積極的にチームに共有しています。ナレッジを共有するということは、自分の成功体験を言語化し、再現性を持たせるプロセスでもあります。 「自分だけ成功すればいい」ではなく、「チームで勝つために何ができるか」を考えられるスタンスの人は、結果として周囲からも信頼され、より大きなチャンスを掴んでいます。
インサイドセールスは「通過点」ではなく
セールスキャリアの「土台」
最後に、インサイドセールスというキャリアの位置づけについてどう考えていますか？
佐藤：一般的に、インサイドセールスは「営業への登竜門」や「下積み」と見なされることも多いかもしれません。しかし、Sansanでは少し捉え方が違います。
Bill Oneという、1社に1つしか導入されない基幹システムに近い商材を扱う中で、電話一本で会ったこともない相手の課題を特定し、心を動かして商談を作る。これは極めて難易度の高い「新規開拓力」と「戦略思考力」が求められる仕事です。ここで培った「逆算思考」や「顧客の課題を見抜く力」は、フィールドセールスはもちろん、企画職やPMM（プロダクトマーケティングマネジャー）など、どの職種にも通用するポータブルスキルになります。
実際に社内には、スキルを軸に部署をまたいで活躍の場を広げていく仕組みがあります。インサイドセールスで成果を出したメンバーが、そのスキルを武器にさまざまな部署で活躍しています。決して通過点ではなく、キャリアの可能性を広げるための強力な発射台だと感じています。
「数字と向き合うことから逃げずに、自分の成長に変えていきたい」。そんな意思を持つ人にとって、Bill Oneのインサイドセールスは、これ以上ない挑戦の場になるはずです。
