こんにちは。Sansan事業部セールスディベロップメント部（SD部）の清沢です。
2018年7月に、私が所属するSD部の部長として入社した西澤恭介を取材しました。
前職の大手人材系企業では、海外拠点の立ち上げ・経営、M&A後の企業統合プロセスに関わるなど、「海外」と「経営」に経歴の軸を置いてきた西澤。そんな彼がSansanに入社を決めた経緯、これまで強みを活かして成果を出してきた経営の経験、そして今後の抱負とは。今回のインタビューでは、そんな西澤のキャリアにスポットを当てました。
世界にインパクトを与える。壮大なミッションに惹かれSansanへ
まずは、2018年7月にSansanへ入社したきっかけを教えてください。
40歳という人生の節目を迎えたタイミングで、「これからの人生をどう生きたいか？」を考えたことが一つのきっかけです。前職で人材業界に長く携わり、私の中ではやり切った感覚もありました。そうしたときに自分の強みを活かしつつ、全く異なる領域で新たに挑戦をしたいと思いました。
前職の企業には合計で13年間在籍し、国内事業だけでなく海外拠点の立ち上げや子会社の経営、M&A後の企業統合プロセスに経営サイドとして関わるなど、多くのチャレンジができました。ただ、この先のキャリアを思い描いたときに、既存の事業を管理する仕事が中心になっていく、そんなイメージがあったんです。
既存事業を伸ばしていくよりも、自分が経験したことのない全く新しいビジネスに関わり、事業創造に関わっていく方が面白いのでは、という気持ちがだんだん強くなっていきました。
さまざまな選択肢があった中で、なぜSansanを選んだのですか？
理由は大きく二つあります。
Sansanの事業・組織はまだまだ未完成であり、これからまさに世界にスケールしていくフェーズだから。Sansanは一見整っているようで、まだまだ発展途上です。ここに大きな伸び代があると思いました。
私の強みは、「混沌とした状況下でも、事業の伸び代を見いだし、強い組織を作ること」。発展途上のSansanでは、その強みを最大限に活かすことができると確信したのが一つ目の理由。
二つ目は、日本発で世界にインパクトを与えられる事業に関わることができるからです。
これまでインドネシア、シンガポール、中国でビジネスを経験してきて、グローバルにおいても「ビジネスの出会い」の価値を強く感じていました。「名刺」を切り口としたソリューションは日本特有のものではなく、世界でも普遍的なものになり得る可能性を秘めていると思います。
混沌とした状況の中でも、事業の伸びしろを見いだし、強い組織を作っていく
自身の強みは、どんな経験を経て気付いたのでしょうか。
2005年に前職の企業へ中途入社して、マネジャーに就任後、海外事業の経営に多く携わってきました。具体的には、インドネシア拠点の立ち上げ、シンガポール事業の立て直し、香港にある現地企業のPMI（買収後の経営統合プロセス）です。
それらの経験に関して共通して言えることは、曖昧な状況の中から課題を特定し、優先順位付け、戦略策定、実行まで落とし込んでいく必要があった、ということ。
例えばインドネシア拠点を立ち上げたときは、本当に何もない状態からのスタートでした。
オフィス、現地スタッフ、顧客もいない状況下で、まず何をすべきかを判断しました。現地に根差した組織を作るために、現地スタッフの採用、市場調査、業務オペレーションの構築、組織制度の設計など、優先順位を付けながら全方位的にさまざまなことを実行しました。
正解のない中で判断を下して成果を出すことは、非常に難易度が高そうですね。
インドネシア拠点を立ち上げた後は、シンガポール事業の立て直しを1年ほど行いましたが、これも非常にチャレンジングな経験でした。
なかなか成果を出すことができていなかった、現地スタッフのモチベーションを上げるために何をするべきなのか。そんな混沌とした状況下で、まずは課題を特定し、立て直しまでのシナリオを描くことから始めました。
徐々に現地スタッフからの信頼を取り戻し、コスト削減や売り上げのトップラインを上げる施策を計画し、実行。結果として、ビジネスを軌道に乗せるところまで回復させることができました。
当時は絵に描いたような修羅場でしたが、今振り返ると一経営者として、大きく成長できた経験です。
事業を俯瞰しつつ、戦略を立てて着実に実行をしていくことに長けているんですね。
事業をゼロから立ち上げる。事業を立て直す。この性質が異なる2つの経営を経験できたことは貴重でした。そこで事業経営のベースが身に付いたので、香港で企業の経営統合を行うなどした後に日本へ帰国し、帰任後は国内事業の立て直しなどを担当しました。
これらの経験から事業の立て直しを成功させるには、3つのプロセスが重要だと気付きました。一つ目は「事実に基づいた正確な課題特定」。二つ目は「解決すべき課題の優先順位付け」。そして、三つ目は「課題を解決に導くための戦略の実行」です。
例えば、課題の特定においては、まず正確な意思決定をするために数字を可視化することが大切です。定量的に事業を客観視することで、効果的な振り返りができるようになります。
また、課題を解決に導くためには、最適な人材配置も重要です。そういう観点でも事業を捉えるように意識していますね。
そのうち、どれか一つが欠けてしまうとうまく機能しないですか？
もちろんです。さらには立て直した事業を機能別に捉えることも肝要です。
組織、戦略、オペレーション、ファイナンス。この4つの機能が、有機的に作用して事業が成長し続ける。そんな基盤作りが重要だと思っています。だからこそ1つの機能だけに入り込み過ぎずに、時には一歩引いて俯瞰してみることで、全体最適のバランスを考えるように意識しています。
不完全だからこそ、チャレンジの余地がいくらでもある
Sansanに入社してみて、どんな印象を持ちましたか？
想像以上に伸び代だらけだなと感じています（笑）。
それは、あらゆる仕組みを整えることで、Sansanが本来持っている事業の資産を活用する余地が大きくあるということ。組織的にも、事業的にも大きくレバレッジを掛けて一気に伸ばしていくことができるフェーズだと感じています。
伸び代が大きい分、乗り越えるべき課題は山ほどありそうということですね。
とてつもないスピードで事業が成長してきているため、目標を立てて達成していくPDCAの仕組みや定量的に意思決定を振り返る基準が整っておらず、事業成長のスピードに対して、組織が追い付いていない印象があります。先ほど述べた4つの機能の中でも、組織、オペレーションの部分は、まだまだ変革の途上にあると認識しています。
Sansanは、意思決定のスピードが非常に速いのですが、定性的な視点から意思決定がなされてきたという側面も少なからず見受けられます。もちろん、意思決定にはそういった視点も極めて重要ではあります。迅速な意思決定は、ベンチャー企業の経営において生命線ですが、これからはそのスピードを維持しつつ、データに基づいた事業推進を行っていく必要があります。
入社した7月から現在まで、どういったことに取り組まれているか、改めて教えてください。
入社した7月は、さまざまなレイヤー、視点から事実を拾い事業課題を特定することに注力しました。8月に入ってからは、その課題に優先順位を付け、事業を機能別に俯瞰しながら、最適なフォーメーションを考えました。
そして、事業部計画を横串で整えていく事業企画室という組織を8月にSansan事業部内で立ち上げ、目標設定の適正化やPDCAが効果的に回る仕組みを構築しています。
こういった変化の速さは、Sansanの強みだと思いますので、良い面を残しつつ、強い事業・組織を作っていきたいです。
Sansanでの抱負はありますか？
クラウド名刺管理サービス「Sansan」を世界に展開し、世界に誇れる日本発の事業にしたいですね。Sansanの取り組みは、世界で見ても類を見ないオンリーワンのチャレンジです。その挑戦に私のこれからの人生を重ね合わせることで、必ず革新を生むことができると思います。
また、私は今までの経験を活かし、「海外×事業創造」に取り組みたいと思っています。自走できる強いSD部を作り、事業企画室の立ち上げに成功したら、Sansanが世界で戦えるような事業作りにコミットします。
前例のない挑戦ができるのは何よりわくわくしますし、悔いなく人生を楽しめると思います。そのような面白い仕事に携われることで、自分の子どもにも誇らしく仕事のことを伝えられれば嬉しいですね。
インタビュー後記
大手人材系企業を辞めて、Sansanに入社した西澤へのインタビューを通して、「日本から世界へインパクトを与えたい」という西澤の高い志を感じたと同時に、Sansanがこれから大きく進化を遂げていく可能性に満ちていることを実感しました。
Sansanでは、一緒に働くメンバーを現在募集しています。興味がある方は、採用情報をご覧ください。
text: Sansan事業部セールスディベロップメント部 清沢康平 photo: 山平敦史、ブランドコミュニケーション部 高橋淳
