顧客と部門と情報をつないでつくる未来。急拡大するセールスディベロップメント部のこれから

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2020/11/26

こんにちは、Sansan事業部セールスディベロップメント部(以下、SD部)の蔭山です。

突然ですが皆さん、Sansan株式会社はここ数年、毎年100人を超える勢いでメンバーが増加していることをご存知でしたでしょうか。新卒入社して6年の私からみても、驚くほど急速に組織が成長をしています。

その勢いをうけ、我々SD部もこの1年でメンバー数がなんと2倍へ 。組織が大きくなると多かれ少なかれ変化が起こりますが、今回はそんな急拡大を続けるSD部にどんな思いを抱いているのか、想いや未来について、部長の山本にお話を聞いていきます。

プロフィール

山本 紘治
Sansan事業部 SalesDevelopment部 部長 兼 MiddleBusiness営業部 部長

組織人事に関するコンサルティングを行う会社に新卒で入社。その後、事業戦略、デジタルマーケティングなどのコンサルティングを経験。 2019年1月、Sansan株式会社に入社。現在はインサイドセールス組織のマネジメントに加え、ミドルマーケット開拓の戦略策定と営業組織のマネジメントに従事。


ロジックでは説明できない
葛藤や決断を体験したかった

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それでは早速ですが、Sansanに入るまでの経歴を教えて下さい。

Sansanに入るまでは、コンサルティングの仕事に長く携わっていました。組織人事や事業戦略、マーケティング、デジタルマーケティングなどのコンサルティングをやってきていて、Sansanに入る直前はフリーランスでコンサルティングビジネスをやっていました。

いわゆるプロダクトをもってる事業会社ではなく、他の会社を手伝う仕事が多かったんですね。

はい。事業会社への入社自体はじめてですね。

なぜコンサルから事業会社に転職しようと思ったのでしょうか?

フリーランスのとき、組織も事業も急成長しているIT関連企業の事業責任者の方と仕事することが多く、簡単にいうとその相手の立場になってみたいなと思ったことがきっかけです。

コンサルを続けるにしても、組織のリーダーが抱える葛藤とか、ロジックでは説明できない意思決定や決断を自分としても体験すべきだと思ったんです。それを体験するには、やはり組織の一員としてその役割を担う必要があるなと考えました。

会社選びでは、コンサルティングを多く経験したIT業界で考えていました。自分の強みとしては0~1を作るのではなくて1~10、10~50にしていくような成長拡大期にある会社が向いているだろうと思っていたので、スタートアップだけどビジネスモデルがある程度できつつあって、組織も拡大しているような会社を探していて……、そこで縁があってSansanに出会いました。

まさに自分の強みを活かして、やりたかったことができる場だと思いました。

インサイドセールスとしてプレイヤー経験がない中で、組織に対してギャップはありませんでしたか?

うーん……、あまり思い出せないぐらいなので、ギャップはそんなになかったんだと思います。ただ単に鈍感なだけかもしれませんが(笑)

ギャップではないですが入社してから印象的だったことと言えば、社歴が浅いメンバーの意見でも、きちんとロジックや事実に基づいて意志と意図をこめて提案をすれば、受け入れて協力してくれる文化があったことですね。

お客さまに提案する機会はコンサル時代もよくありましたが、そもそも変化を怖がる組織も多かったし、新参者だとそれだけで意見を聞いてもらえないことって多かれ少なかれよくあるんですけど、Sansanではそういうネガティブな反応が全くなかったですね。


部長になって見えた景色

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領域のマネージャーから部長になり、どんな変化がありましたか?

目線はやはり変わりましたね。

いちマネージャーだったときは、自分が担当する領域のことを考えることが最優先でしたが、部長になったことで事業部の中でのSD部の役割がどうあるべきかをより強く考えるようなりました。

当社はお客さまの従業員規模別に組織を分ける体制をとっているので、SD部も領域ごとに営業やマーケティングとコミュニケーションを取りながら色んな施策を動かしています。これまではそれを促進していればうまくいっていましたが、規模も大きくなり、新たに新規顧客向け・既存顧客向けという役割分担も加わったことで組織が更に複雑化してきました。部長としてはどの領域にどのくらいのリソースを投入するか、個々の領域の最適化をしながらも、SD部全体の効率性は落ちていないのか、ということを同時に考えなければなりません。

実際にKPIだけではなく、目の前の数字にははっきりみえてないけれど、中長期的にはこのままじゃ良くないということもあったりして、「領域の勢いを落とさずに部門としての最大化を目指す」という双方の観点を持つことの難しさを感じています。

あとSD部内の役割も増えたことで、改めて「SD部って何をすべきなんだっけ」という問に立ち返ります。今は受注に紐づいたKPIを追っていますが、SD部全体としてのゴールであり重要な指標ってどうあるべきだろう、ということをよく考えてます。

「SD部全体のゴール」とは具体的にはどういうことでしょうか?

最近は、SD部が目指すゴールは、足元の受注創出という営業視点と、リード(見込み顧客)という資産の最大化というマーケティング視点の両方から見る必要があると思っています。

SD部も営業と同様に目の前に数字目標が掲げられるので、短期的な目線でみるとどうしても受注から分解してみてしまいがちです。でも、実はマーケティングが獲得してきてくれたリードの価値をどうやって最大化するか、という観点からみると、中長期的にはもっと大きな成果を作ることができるかもしれない。

片方の視点に集中しすぎると、もう片方の視点が弱くなってしまう。でもこのバランスをどうやってとっていくかが、部門間のハブとして存在するSD部の役割なんだろうなと思ってます。

確かにベストなバランスも状況によって変わりますし、必要なときに必要な方向に舵を切ることができる状態がSD部としては理想な状態なのかもしれないですね。

そうだと思います。

これまではどちらかといえばずっと受注によりがちでしたし、それは必要だったことでした。しかし組織が大きくなったり既存のお客さまへのアプローチなども増えたりしてきた今は、そのバランスの舵を切り直す必要性を感じています。

それにこういうときってもちろんロジックも大事ですが、SD部内、他部門、事業部長も含めた目線合わせのために、「自分はどうしていくべきだと思うか」という意志も問われますよね。まさに入社時にやりたかったことに向き合えているなと感じてます。


「人が育つ組織」をつくりたい

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部長としてやりたいと思っていることはありますか?

2つあって、まずは「人が育つ組織にしたい」とは思っていますね。

ただそれはインサイドセールス組織によくある「営業の登竜門」としての意味ではなく、ビジネスパーソンとして価値の高い存在に育つという意味です。

SDは様々な部門のハブとなり、お客さんとも繋がり、データを活用しながらどう次の展開をつくるかを考えることが身につくと思っていて、これができる人材ってどの部門にもいたほうが良いじゃないですか。

そのスキルを身につけたメンバーが営業だけじゃなく、マーケやカスタマーサクセス、新規事業、事業企画……、あらゆる部門で活躍するようになると、結果的に中長期的なSansan全社への貢献になります。もちろん自分自身もそういう存在でありたいと思うし、SD部のみんなもそうなってほしいと思っています。

もう一つは、SD部のゴールがどうあるべきかという問に直面している中でどううまく舵取りするか、ということですね。

うまく舵取りしてる瞬間ってどういう瞬間ですか?

何かって言われたら少し難しいんですけど、皆の目線が合う瞬間でしょうか。私は、その瞬間がすごく好きなんですよね。

自部門だけでは完結せず、ハブの役割を担うことができる部門だからこそ、目指すゴールや現状認識も視点によって大きく違うということが起こる。今は受注をKPIにおいていますが、実際のゴールはもっと複雑だと思っていて、ポジティブ面もネガティブ面も当事者間で目線を合わせていける環境をつくっていきたいと思っています。

そのためには、俺を信じてついてこい的なリーダシップは時には必要ですし、自分もそれをやらなければならないという側面も感じてますが、あまり自分はそういうことが得意なタイプではなくて……。

自分として好きなやり方は「言語化してしっかり共有する」ということなんですよね。ただ組織が大きくなると、自分の言葉を届けきるのも難しくて、意義や意図を伝えるだけじゃなく、伝わるようにしなければならない。

足りてるとはまだ思ってないですが、努力しつづけるしかないと思っています。

確かに部外だけでなく部内もこの1年でメンバーが急速に増えて、その目線合わせがより難しくなっているように思います。組織コンサルとしてみると拡大する組織で課題になることってどういうことがあるんでしょうか。

分化と統合という2つを両立させる必要があります。

人が多くなると専門性をもたせることで効率化させるという意味もあり、メンバーの役割は分化されていきます。SaaSビジネスの営業プロセスモデルとして有名な「THE MODEL」もそういう思想ですね。

でも、その一方で統合の視点も強めないといけません。分化を推し進めると携わる人間の視野は自然と狭くなっていき、変化を起こす人材が生まれにくくなります。手段が目的化してきちゃうんですよね。すると、この業務がなんのためにあるのかといったことを疑わなくなってしまう。

特にSDの業務は、効率化のためにある一定フロー化されていることが必要ですし、データ入力も多かったりして、ともすると作業化しやすい。営業などに比べると余計にそう感じるかも知れません。だから余計に分化に圧力がかかりやすいと思います。

だからこそ視線をあげるというか、意図的に俯瞰する機会を作る必要があります。Sansanはあるべき姿をちゃんと考える文化がありますが、よりスピードアップしていくためにその視点を常に意識することが必要だと思いますね。

分化しやすいからこそなぜそれをやるのか、本当にそれが最適なやり方なのかを、メンバー自身が目線をあげて常に意識する必要がある、ということですね。

はい、そこに必要なのがコミュニケーションなんですよね。

組織規模が大きくなり、私自身が直接コミュニケーションできる機会は減ってしまうのは一定仕方のないことなんですが、マネージャー陣にコミュニケーションのハブになってもらい、大事なことが正しく伝わる、組織の目線・認識がそろうことが必要だと思っています。


3つの『繋がり』から
Sansanを進化させるSD

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最近、SD部ではMissionを新しく定めましたね。それは、先ほど言っていた課題感がきっかけだったんですか?

そうですね。副部長をやっていた時から、感覚的に統合のためのシンボルが必要だと思っていました。そこで、メンバーで議論をし、「3つの『繋がり』から、Sansanを進化させる」と策定しました。この3つの繋がりとは、『顧客』『部門』『情報』です。

伝えたい思いは表現できていますか?

表現できています!

今回、あえて掲げるものをVisionにしなかった明確な理由があって。定義は色々あると思いますが、僕の中でVisionは「今、実現ができていない未来になりたい姿」というイメージだったんですよね。

でも今回表現したかったのは、実はもう既に自分たちが体現してるが気づいていないことや、役割が分化したことで見えづらくなってしまったSD部の多様性など、日々の業務の中で忘れがちになる部分に気づいてもらうということだったんです。

Missionって「今もやっているし、捉え方によっては未来にもなる」ものだと思ったので、今回はVisionよりMissionを選びました。

みんな既にやっているものでもあるし、光の当て方を変えると実は遠いと思っていたことがすぐやれることだというチャレンジを促せるような、遠すぎず、けど当たり前すぎないバランスの表現ができたと思いますね。

確かに例えば「顧客に向き合う」といったMissionを掲げても、業務上当たり前すぎて新しい気付きには繋がらなさそうです。「情報」や「部門」といったワードが入ることで、自分で考える余地が生まれますね。

SDはまずはじめにみんなお客さんと電話で繋がりますが、お客さまとの繋がり方ももっと自由でいいと思ってます。

マーケが獲得してくれるリードを活用することはもちろんですが、SDが自ら動いてリードを獲得しにいってもいいんです。実際に必要だと思って、業界の展示会に参加してそれを実行したメンバーもいます。

領域の視点に閉じてしまうと、他グループはできるけど自グループでは出来ないという思考になってしまうこともありますが、SD部のMissionに紐付けて考えれば自分でもできることだと思考を切り替えることができる。

まだそういう思いは伝わりきっていないと思うので、それを実践してる現場の具体的なアクションをMissionに紐付けてくことで積極的に伝えていこうと思っています。

これって僕にとっては大きな挑戦なんです。

挑戦ですか?

短期的な成果に繋がるかは分からないけど未来に繋がるアクションをもっと称えたい、数字面での評価とは違った軸でもみんなのアクションを讃えたいという思いが強くあります。

組織が常に変化しつづけている中、今掲げている定量目標を満たすことで組織として必要なことが全てできてるかというと、必ずしもそうじゃないこともある。SD部のKPIも常に変わり続けていて、今たまたまそのKPIが使われているだけなので。

足元の成果にはつながらないかもしれないが、今のチャレンジが未来の成果につながるかもしれない。そのチャレンジを、Missionを使ってちゃんと讃えていきたいんです。

個人のキャリアにとってもそのチャレンジは大きな資産になると思っています。それが成長企業にいる良さだと私自身は考えています。

今回のMissionには、「チャレンジしてほしい」「視野をひろげてほしい」、そしてそれを「讃えていきたい」という紘治さんの思いがあることがすごく良くわかりました。最後に、そんな今のSansanで働くときに大事だと思うことはなんでしょうか?

「主体的であること」だと思います。

Valuesでいえばまさに「意志と意図を持って判断する」と「変化を恐れず挑戦する」ですね。せっかくSansanにいるのに、言われたことをただやるだけではきっとつまらないです。

どんなことでも自分はどうしたいか?どうあるべきと思うのか?を徹底的に言語化することが大切です。それが明確になれば、周囲とすり合わせることができ、他者を巻き込みながら前に進めることができます。

Sansanは会社全体でそういったチャレンジとメンバーの意志を大切にする志向を持っているからこそ、今後も進化し続けていけると確信しています。


インタビュー後記

山本とこういった形で組織について話したのは初めてででしたが、私自身も山本の部長としての思いや考えを理解するきっかけになりました。私もメンバーとして「チャレンジ」と「意志」を尊重する組織を作り続けたいと思います。

今回のインタビューでSD部という組織の課題や面白さ、そして目指す方向性が皆様にも伝われば幸いです。

Sansanでは、共にチャレンジし続けるインサイドセールスのメンバーを募集しています。こんなことが求められる環境、メンバーと働いてみたい!という方は、ぜひ採用情報をご覧ください。

※SD部メンバー主催のインサイドセールス職向けの会社説明会も実施しています。詳しくは筆者までお問い合わせ下さい。

interview&text: Sansan事業部セールスディベロップメント部 蔭山涼香 photo: 人事部 高橋淳

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